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Tag: Project Management, gestione, Cost Accounting, Möbius Professional, Project Manager

La commessa come attività per obiettivi

La commessa ha degli obiettivi. Il Project manager ha il compito che questi vengano raggiunti. Per fare questo si inserisce trasversalmente nelle gerarchie aziendali.
di Mauro Cartei
Questo articolo fa parte del Manuale di Project Management e Cost Accounting. Per l'elenco degli argomenti vai all'indice.

2.3 LA COMMESSA COME ATTIVITÀ PER OBIETTIVI

La commessa ha come scopo il conseguimento di obbiettivi, definiti dalla sua natura e indicati nel capitolato d’appalto e nelle specifiche tecniche. Gli obbiettivi costituiscono i “requisiti prestazionali”, che devono essere raggiunti alla consegna, nei costi e nei tempi prefissati.

È indispensabile che gli obbiettivi siano misurabili o resi tali.

Alcuni obbiettivi, come ad esempio le caratteristiche dimensionali della commessa, se si tratta di costruire un edificio o una pipeline, sono facilmente misurabili. Altri obbiettivi, come ad esempio la qualità della costruzione, devono essere resi “misurabili” attraverso specifiche e/o procedure di controllo.

Non tutti gli obbiettivi della commessa sono di responsabilità del project manager.

È importante al momento dell’apertura di commessa siano chiari quali obbiettivi sono a carico del project manager e quali invece a carico di altri soggetti.

2.3.1 LA COMMESSA E LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

La commessa va pianificata.

Pianificare vuol dire rispondere alle domande :

Þ                                   cosa fare ?

Þ                                   definizione degli obbiettivi

Þ                                   WBS

Þ                                   come farlo?

Þ                                   individuazione dei requisiti

Þ                                   DOCUMENTI TECNICI

Þ                                   chi lo fa?

Þ                                   individuazione delle risorse  possibili      

Þ                                   OBS

Þ                                   quanto costa ?             

Þ                                   redazione del budget                                

Þ                                   BUDGET

Þ                                   quando si fa ?

Þ                                   redazione del programma

Þ                                   PROGRAMMA LAVORI

Þ                                   come lo si controlla?

Þ                                   (protocollo di controllo)  

Þ                                   PERFORMANCE INDEX


 Premesso che, come si è detto, la commessa deve essere coordinata e controllata dal project manager per:
  • Tempi ( scadenze )
  • Costi ( budget )
  • Qualità ( requisiti prestazionali )
La struttura organizzativa necessaria al compimento dell’opera (in acronimo: OBS ovvero Organisation breakdown structure) sarà decisa in funzione delle dimensioni economiche della commessa, della strategia (e quindi del frazionamento) dell'appalto e, soprattutto, del tempo in cui la commessa si deve compiere.

Ai fini di definire la struttura organizzativa necessaria all’esecuzione della commessa più che il valore economico totale dell’opera è quindi determinante la durata della costruzione ovvero la produzione che si deve sviluppare nel mese. Più i valori di produzione mensili sono elevati più la struttura organizzativa diviene complessa, diversificata e qualificata. È importante quindi calcolare e poi graficizzare le produzioni mensili di cantiere per tutta la durata della commessa per definire il carico di lavoro, la strategia di appalto e la struttura necessaria al coordinamento e al controllo, non ultimo le dimensioni del team a disposizione del project manager.

Le curve di produzione si disegnano conoscendo i costi diretti di produzione, calcolati in fase di budget, e il programma dei lavori: ”spalmando” in definitiva i costi del budget lungo i mesi in cui si realizza la realizzazione del progetto, con l’ausilio di un “foglio” di excel. Se ne ricavano la curva gaussiana di figura 2 (produzione mensile) e quella ad “S” di fig.3 (produzione cumulativa).

Produzioni mensili
Figura 2. Produzioni mensili

Costo progressivo
Figura 3 - Costo progressivo

La “quantità” del lavoro da fare non è però sufficiente al dimensionamento della struttura (team) che avrà la responsabilità di gestire la commessa.

È chiaro, ad esempio, che la complessità costruttiva di un centro commerciale è inferiore rispetto a quella di una struttura ospedaliera: le professionalità richieste nei due casi saranno quindi, per taluni ruoli operativi, sicuramente diverse.

È altresì chiaro che più si fraziona l’appalto in un numero crescente di subappalti più la struttura di gestione e controllo diviene complessa: in genere, frazionando l’appalto, si riducono i costi diretti e si aumentano i costi indiretti (nonché il rischio di varianti, se l’ingegneria non è sufficientemente sviluppata nei dettagli costruttivi).

A parità di curve di produzione, ovvero del costo temporizzato dell’opera, la struttura organizzativa varia quindi in funzione della complessità costruttiva e della strategia di appalto.

Un esempio di struttura organizzativa è quello in figura 6 (Ndr: pubblicata nei prossimi post).

In una impresa generale di costruzione, di grandi dimensioni, con una struttura organizzativa di tipo piramidale a più livelli, il project manager non è inserito nelle linee gerarchiche verticali ma le attraversa tutte orizzontalmente, tanto che può anche essere un consulente esterno con incarico a progetto. Ogni divisione aziendale “presta” al project manager full o part time uno o più funzionari per l’esecuzione della commessa. Questi dipendono gerarchicamente dal loro capo divisione ma in via funzionale dal project manager, con cui costituiscono il team di commessa.

La struttura organizzativa di cui alla fig. 6 (Ndr: pubblicata nei prossimi post) mostra sia linee di dipendenza gerarchiche (verticali) che linee di dipendenza funzionali (orizzontali). Agli incroci fra le linee si realizza la cosidetta doppia dipendenza, ovvero il funzionario interessato dipende gerarchicamente dal capo servizio, o dall’amministratore, attraverso la linea verticale, e funzionalmente dal project manager, attraverso la linea orizzontale. Questa doppia dipendenza può creare una infinità di problemi di comportamento e può costituire un alibi alla mancata efficienza del funzionario.

Il project manager non è inserito nelle linee gerarchiche verticali ma le attraversa tutte orizzontalmente .

Il project manager agisce, quindi, come ”strumento” di sollecitazione della struttura aziendale, che tenderà a “ribellarsi” alle tensioni indotte dalla sua presenza (vedi la premessa). Da qui si comprende come il project manager debba avere notevoli doti di leadership all’interno del team di commessa e all’interno dell’azienda, e altrettanto speciali abilità di “relazionarsi” con l’esterno dell’azienda, con i fornitori, con i clienti, con i funzionari deputati ai controlli di legge, al rilascio dei certificati di pagamento e dei nulla osta.

Suscitare interesse e, magari, entusiasmo intorno agli obbiettivi di commessa non è facile e ancora più difficile è mantenere questo interesse acceso nel tempo, per tutta la durata dei lavori.

Ai fini della definizione della struttura del team di commessa è determinante se la società in cui opera il project manager è l'user (cliente finale: esempio la multinazionale che gestirà il centro commerciale) o il builder (chi costruisce l’opera: sia come proposal /promotore che come main contractor/appaltatore principale).

Il tipo di contratto stipulato tra il Committente e il Costruttore (qui identificati come user e builder rispettivamente) determina le diverse strutture che le due controparti si devono dare per l’esecuzione del commessa.

Se il contratto è del tipo turn key (“chiavi in mano“) il team di commessa dell’user sarà più snello di quello del builder. L'user dovrà infatti svolgere solo funzioni di controllo e sorveglianza. Il builder, invece, oltre il controllo e la sorveglianza , dovrà anche svolgere funzioni operative, spesso molto professionali: lo user team sarà quindi numeroso e “forte”.

Se il contratto è a misura o in economia, comunque del tipo cosiddetto “a rimborso”, sarà il contrario: in questo caso cioè l'user avrà un team numeroso e “forte “ e il builder un team snello e “debole”, non avendo in pratica alcuna funzione se non quella di “operare manualmente” e tenere la contabilità delle giornate/uomo spese, senza alcuna responsabilità oggettiva né di engineering né di procurement, tantomeno di programmazione e di coordinamento dei lavori.
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